В 1990-х годах соя пользовалась в России огромной популярностью. В 1993 году трое сотрудников РАН изобрели новую технологию переработки сои в молочные продукты и создали 000 «интер-соя». Компания занималась изготовлением аппаратов для переработки сои и непосредственным производством молока на собственном оборудовании. За несколько лет интерсоевскими «дойными коровами» обзавелись тысячи предпринимателей по всей России, за молоком у дверей компании ежедневно выстраивались огромные очереди. Однако в 2000-х годах мода на сою прошла, а вскоре отношение россиян к сое сменилось на прямо противоположное: если в 1990-х сою считали лекарством от всех болезней, то теперь стали считать источником всех болезней. Новое слово ГМИ разорило практически все соевые предприятия, а обороты «Интер-сои», родоначальника российского соевого бизнеса, к 2006 году сократились до объемов десятилетней давности. Как это происходило, рассказал генеральный директор компании Андрей Богомолов.
Андрей Богомолов родился в Одессе в 1965 году. После окончания Московского института мясной и молочной промышленности и аспирантуры работал в Российской академии наук - изучал свойства белков.

- Я пробовал разное соевое молоко, произведенное по европейско-китайской технологии.
Несмотря на всевозможные приемы дезодорации и добавки, это молоко все же сохранило травяной привкус. Оно сильно отличается по вкусу и запаху от обычного коровьего молока, к которому привык российский потребитель. Поэтому у меня были большие сомнения относительно перспектив соевого молока в России. У себя в лаборатории мы перепробовали множество режимов обработки, пока наконец не добились такого вкуса, который был бы максимально приближен к вкусу молока в полиэтиленовых пакетиках и тем самым максимально соответствовал предпочтениям россиян. Оказалось, отбить бобовый запах можно:
- Дело в том, что при нагреве включаются те фракции белков и ферментов, которые придают
напитку горечь. Мы отрегулировали нагрев и получили нейтральный вкус. Таким образом,
подходящая технология была создана, оставалось только сконструировать промышленное
оборудование.
Андрею Богомолову и его соратникам повезло: как раз в это время соя в нашей стране стала пользоваться невероятной популярностью. Появилось огромное количество распространителей сои, которые вместе с исходным продуктом предлагали покупателю брошюрки о вкусной и полезной пище. Там было написано, что достаточно съесть 25 граммов сои в день, чтобы резко уменьшить риск сердечно-сосудистых заболеваний. Соя должна была помочь страждущим бороться с диабетом, толстым людям благодаря соевой диете полагалось похудеть, худым - потолстеть. Россияне с готовностью восприняли сою как панацею, даже от рака.

Одну машину «Интер-соя» решила оставить себе, две другие пришлось продать конкурентам:
- Если бы у нас были деньги, мы могли бы стать монополистами на этом рынке и открыть
собственные предприятия по переработке сои в молоко по всей России, - вспоминает Андрей. - Для
этого был нужен всего-навсего $1 млн. Мы обращались ко всем знакомым в России и за границей. Но
миллиона никто не дал. Не оставалась ничего, кроме как продавать технологию всем желающим.
Конкуренции в те годы можно было не бояться: соя была на пике популярности, за нашим молоком
выстраивались очереди. И это несмотря на то, что на российском рынке никогда не было подобного
продукта. Никакой рекламы мы не давали, мода на сою привела к нам огромное количество потребителей.
Оборудование было способно производить всего 55 литров молока в час, поэтому рабочим приходилось работать в три смены, но молока на всех желающих все равно не хватало. Первое время молоко продавали в розлив, потом начали вручную разливать его в пластиковые бутылки объемом полтора литра. Затем приобрели линию фасовки в пол-литровые пакеты. Производство располагалось на территории Института медико-биологических проблем. Рядом с институтом «Интер-соя» арендовала помещение и открыла свой магазин. В дальнейшем производство переехало на электроламповый завод, а потом в Митино.

В последующие годы «Интер-соя» стала делать из молока сыр, йогурты, кефир и другие кисломолочные продукты. От продажи самого молока пришлось отказаться.
- Соевое молоко киснет быстрее обычного, - объяснил Андрей. - Это происходит из-за того, что
соевое молоко натуральнее того коровьего, которое продается в магазинах. Поэтому когда мы начали
продавать молоко не только у себя, но и в других магазинах, то столкнулись с этой проблемой: не
успевали в магазинах наше молоко продать, как оно скисало. Йогурты и другие продукты из соевого
молока тоже имеют короткий срок хранения, потому что мы не используем консерванты.
Йогурт из сои хранится всего семь дней, тогда как его конкурент - все двадцать. При этом по цене продукты из сои и из обычного молока оказались одинаковыми.
- За счет того, что у нас маленькое производство, а не молочный завод, цены на нашу продукцию
получаются довольно высокими. Если бы у нас было большое производство, наши йогурты были бы в
несколько раз дешевле йогуртов из обычного молока.

Впоследствии «Интер-сое» пришлось прикладывать титанические усилия, чтобы заново завоевать доверие покупателя.
- С тех пор трудимся в этом направлении, не покладая рук, - пожаловался Андрей Богомолов. -
Стараемся популяризировать сою любыми способами. Проводим презентации и дегустации на
всевозможных выставках, в различных заведениях. Например, в тюрьме.
В прошлом году соя снова обрела популярность в кругу животноводов. Был зарегистрирован ряд отравлений скота кормами, сделанными на основе костной муки. Оказалось, что костная мука является возбудителем сапа и сибирской язвы. В связи с этим животноводы были вынуждены отказаться от кормов из костной муки и заменить ее соей:
- Сейчас 90% кормов делаются на соевом сырье, в том числе корма для собак. Отсюда у
животноводов возник к сое вторичный интерес. Снова возродилась идея добавлять в обычное молоко
соевое.
Однако среди рядовых потребителей доверие к сое возвращается слишком медленно:
- Большинство производителей, купивших наше оборудование, так и не смогли оправиться от
шока и вернуться к этому бизнесу. Процветают только те, у кого есть коллективный потребитель, - это
столовые, воинские части, следственные изоляторы. То есть места, где не надо подходить к каждому
человеку и конкретно ему объяснять, что соя - это не отрава.

«Если вы хотите написать про успешную компанию, то вам не к нам», - сообщил мне Владимир Бовырин, основатель компании «Полакс проект», на мое предложение взять у него интервью. «Мы в депрессии, дрейфуем по течению. Правда, в этом году наметились положительные сдвиги. Все эти годы мы ждали нового дефолта.
Когда случился дефолт в 1998 году, произошел резкий подъем нашего
производства. Нам это так запало в память, что мы просто сидели и мечтали об изменениях внешних условий: казалось, для того, чтобы у нас что-то улучшилось, в стране должно что-то ухудшиться. А теперь мы поняли, что не дождемся, и решили меняться изнутри».
Владимир Бовырин окончил Московский институт связи, работал в НИИ радиоинженером, занимался разработкой вычислительной техники:
- В 1988 году потребность в специалистах у государства пропала, произошли большие
сокращения на предприятиях оборонной отрасли. В отделе было 20 человек, осталось три. Меня не
сократили - я сам ушел, осознав бесперспективность дальнейшей работы. Ушел в кооператив - открыть
свое дело не хватило смелости.

Особой техники для производства клея не требовалось. Купили «смеситель горизонтальный для бетона» и упаковочную машину. Сам процесс производства - смешение компонентов. Но смешать их не так-то просто:
- Где взять рецепт? Ни в одном российском институте не было подобных разработок. Мы пошли
к представителям западной фирмы, торгующей компонентами клея, - всем своим покупателям они
давали по несколько рецептов. Казалось бы, раз они торгуют компонентами клея, им должно быть
выгодно, чтобы клей по их рецепту получился хороший и клиент стал их постоянным покупателем.
Однако в жизни все вопреки этой логике. Они с удовольствием дали нам рецепты, но когда мы начали
готовить по ним клей, оказалось, что сделать клей по этим рецептам невозможно: компоненты не
смешивались, и вместо клея получался творог. Тогда мы обратились в другую компанию, там нам
тоже пришли на помощь. По их рецептам все смешивалось, но компоненты оказались самыми
дорогими из представленных на рынке. В итоге у нас получился хороший клей, но он был в несколько
раз дороже зарубежных аналогов. Кончилось все тем, что мы поручили разработку рецептуры
Менделеевскому институту.

В 1998 году компания распалась на две. Товарищ Владимира Бовырина взял себе битумное направление, Владимир - направление по производству водно-дисперсионных материалов.
- В те годы битум был более раскрученным, большая часть объемов производства нашей
компании приходилась именно на битум, - рассказал Владимир. - Но мне битум сам по себе не
нравился: это черная масса, смола, из которой делают асфальт и которая достаточно вредна для
здоровья. Поэтому я решил заниматься водно-дисперсионными материалами. Большинство
производителей водно-дисперсионных материалов производят не клей, а краску. Но я посчитал, что
для краски мы еще недостаточно опытны. Мы всегда были маленьким производителем, не имели
достаточных средств и достаточного количества народа. Нельзя сказать, что для производства краски
требуется больше денег, чем для производства клея, но само производство краски - довольно сложный
процесс, тем более краски хорошей. Есть целая наука о том, как краска наносится, разбрызгивается.
Мы решили сосредоточиться на одной, более простой теме. К тому же производителей красок намного
больше, чем производителей водно-дисперсионного клея, и намного жестче конкуренция.
Поделить оборудование не составило больших проблем - оно не представляло особой ценности. Бовырин погрузил на машину две бетономешалки и перевез их на новые арендованные площади. Вместе с бетономешалками в новую фирму перешли 12 человек. Владимир назвал фирму «Полакс проект» - в честь той самой мастики:

Владимир часто ходит на рынок, чтобы посмотреть, что востребовано покупателем и что из этого он может производить:
- Пробовали делать и монтажный клей, и клей для сэндвич-панелей. Монтажный клей мы делать
можем, а упаковывать не можем. Иностранные фирмы продают этот клей в красивых тюбиках с
носиком, которые подходят под строительный пистолет. Есть российские фирмы, которые покупают за
рубежом отдельно тубы и бочку клея, а потом в России разливают клей по тубам. Мы пошли по
другому пути: вначале пытались размещать заказ на изготовление туб на других предприятиях, но
объем был невелик и удачно разместить заказ не получалось. Тогда мы сами изготовили пресс-формы,
сделали тюбики. Вышло некрасиво, и к тому же наши тюбики не подходили под строительный
пистолет. Для того чтобы их усовершенствовать, нужны были деньги, их у нас не было, и направление
вскоре погибло. Подобные неприятности происходят не только с нами: я вижу, что многих
производителей, которые начинали с нами семь-восемь лет назад, уже нет на рынке. Зарубежные
компании-производители работают по 100 лет, у них хорошая научная и финансовая база, а мы не так
давно начали и на наши копейки пытаемся их догонять. В советское время была задача - догнать и
перегнать Америку. И сейчас все догоняем и догоняем и будем догонять.

Сейчас на производстве у Владимира Бовырина три бетономешалки и десять человек, включая начальника цеха, мастера-технолога и разнорабочих.
- Чтобы работать на нашем производстве, не надо институты заканчивать, - рассказал Владимир.
- Работают у нас мужчины от 20 до 30 лет, так как работа тяжелая и требует хорошей физической
подготовки. Само производство хоть и безвредное, но все равно пыльное, а канифоль пахнет.
Производство не механизировано, чтобы механизировать тот же самый процесс погрузки, нужно
минимум $10 тыс., а мы уже несколько лет балансируем на грани нуля. Нищета, короче. Чтобы взять
кредит в банке, надо предоставить что-то в залог, а у нас ничего нет - помещение мы арендуем, три
наши бетономешалки сейчас уже ничего не стоят, им по 10 лет. Заключили договоры с Казахстаном о
поставке нашего клея, ведем переговоры с Украиной. Опять все упирается в отсутствие лишнего рубля
- для работы с таможней нужно сажать человека, который будет этим заниматься.
Кадры на производстве оставляют желать лучшего:
- Постоянное пьянство, ненадежность. В советские времена опоздание на 10 минут было смерти
подобно, а сейчас работник может в понедельник вообще на работу не прийти. Мы даже в этом случае
его не выгоняем - у нас хватает терпения работать с людьми. Увольняем только в том случае, если
работник совершил что-то совсем уж из ряда вон выходящее. Создавать текучку кадров тоже не в
наших интересах.

Формально «Фаланстер» - автономное некоммерческое образование, но москвичи знают его как магазин, где можно купить самые дешевые в городе умные книги. В газетах о «Фаланстере» пишут как о магазине интеллектуальной литературы, а создатели магазина называют свое детище гуманитарной лавкой.
На прошлой Московской международной книжной выставке-ярмарке гуманитарная лавка попала в номинацию «Лучшие книгораспространители года» наряду с такими книжными гигантами, как сеть «Букбери», магазины «Москва» и «Библио-глобус» и им подобные. Руководитель «Фаланстера» Алексей Юсев, с одной стороны, этому факту удивлен, с другой - считает его закономерным признанием роли магазина в культурной жизни Москвы. Сам же Алексей на VII Международной ярмарке интеллектуальной книги Non / Fiction получил премию «Человек книги» в номинации «Руководитель книготоргового предприятия». Этот факт он никак не комментирует, просто скромно сообщает о нем.
Алексею Юсеву 29 лет, 10 лет назад он приехал в Москву и сразу же начал работать с книгами.
- За эти годы я проработал почти на всех позициях книжного бизнеса и поэтому высшего
образования получить не успел.
Ну и что. Зато книжками торговать научился.

Термин «фаланстер» придумал французский утопист Шарль Фурье для обозначения трудовой ячейки, каждый участник которой работает ради общего блага. Создатели «Фаланстера» решили доказать, что существование социализма в одном отдельно взятом помещении возможно, и попытались создать своеобразную книготорговую коммуну, где не было бы угнетателей, угнетенных и работал принцип приоритета качества текста над ценой книги. В итоге «Фаланстер» принадлежит всем своим сотрудникам, то есть фактически народу. И поэтому его можно считать народным предприятием.
- Форма функционирования любого предприятия - это получение прибыли, - так почти что в лекционной форме Алексей Юсев излагает коллективную философию создателей «Фаланстера». - Есть хозяин и есть работники. Соответственно, если задействовать марксистскую идеологию, то есть и эксплуатация. А если есть эксплуатация, то у работников нет стимулов по улучшению качества работы. Они выполняют лишь набор функций. Мотивировать их очень сложно. За 10 лет работы в книжном бизнесе я работал на хозяина, работал на фирму, работал на очень крупную и серьезную организацию. И хотя там все было достаточно либерально, но все равно я видел, что сотрудники не получают удовольствия от повседневного труда. Если у тебя в подчинении два человека, ты еще можешь их как-то заинтересовать, а если 25 - к каждому найти подход невозможно, и происходит отчуждение человека от его труда. У него пропадает стимул для профессионального роста. Одно дело, когда ты работаешь на себя, другое - на общее благо. «Фаланстер» мы создавали именно как народное предприятие.

Повседневные материальные запросы участников «Фаланстера» были даже очень низкими. Иначе бы народное предприятие не выжило. Особенно в условиях дорогой аренды в центре города.
- Если бы подобных магазинов в Москве было штук 40, мы могли бы существовать в Ясеневе
или Южном Бутове, но поскольку таких магазинов всего четыре, то открываться надо было в центре.
Для открытия производственному кооперативу «Фаланстер» понадобился стартовый капитал $13 тыс., собранный по частям и, в частности, взятый в долг.
Первое помещение на Патриарших прудах арендовали за $3 тыс. в месяц. Несмотря на дорогую арендную плату, сразу же начали торговать книгами по самым низким в столице ценам.
- Прибыль никогда не являлась для нас приоритетом. Крупные магазины торгуют книгами с наценкой 70% к отпускной цене издательства, наценка мелких магазинов колеблется в диапазоне 40-45%. Когда мы только открылись, у нас была наценка 25%. Сейчас она поднялась до 33%.
- Чем еще вы отличались и отличаетесь от крупных книжных магазинов?
- Крупные магазины смотрят исключительно на коммерческую успешность товара, не оценивая

Первый год магазин, работающий по принципу мелких ячеек, был убыточным настолько, что его создатели постоянно ждали разорения. Не дождались. К самоокупаемости пришли через год, а потом потихоньку начали выходить в плюс. К лету 2005 года дела в «Фаланстере» пошли, по словам Алексея Юсева, нормально.
- Мы добились успеха, потому что о коммерческой стороне дела задумывались в последнюю
очередь. В первую очередь мы думали о человеческом отношении к людям и книгам. И в отличие от
крупных магазинов работали не с товаром, а с текстами и с людьми.
Видно, не всем это нравилось. У магазина объявились враги, и в ночь на 22 июля 2005 года магазин взорвали. Я очень хорошо помню утро этого дня, потому что как раз отправилась в «Фаланстер» за очередной порцией «умного» чтива. И застала такую картину: осколки на асфальте, обгоревшие проемы окон и дверей и растерянный Максим Сурков у входа с пакетом сока в руках.
Последствия взрыва и вызванного им пожара были следующими: сдохла одна крыса; чуть не задохнулся сторож, дверь в комнату которого заклинило взрывом; сгорели книги в общей сложности на 3 млн рублей. Застрахован магазин не был, потому что помещение было арендованное, а книги -взятые на реализацию.
- Есть у вас какие-то версии случившегося?
- Какие-то версии, конечно, есть, но мы их оставим при себе, потому что следствие еще не закончено. Мы точно знаем, что это не были имущественные споры или происки конкурентов, хотя бы потому, что конкурентов на всю Москву у нас еще четыре магазина.

- Сколько книг помещается в торговом зале магазина?
- Около 10 тыс. наименований. Кстати, во всей огромной «Москве» помещается всего 30 тыс. наименований. Дело в том, что у нас все очень эффективно расставлено. Во-первых, книги стоят не лицом к покупателю, а корешками, что в крупном магазине невозможно. Правда, приходится постоянно следить за тем, какую книгу сняли и купили и тут же заменять ее новой. Плюс к этому книги еще и лежат на столах в торговом зале.
- Книги вы выкладываете каким-то определенным образом?
- Естественно. Каждая книжка расположена на своем месте вполне осознанно, за каждое место на том или ином столе я отвечаю и с закрытыми глазами могу найти до 80% книг на столах. Все столы у нас тематические, и, кстати, со стола зарубежной беллетристики книги продаются хуже, чем с «философского» стола или стола русской литературы. На столы мы выкладываем новые книги, потом они перекочевывают на полки. Таким образом, внутри магазина существуют два принципа систематизации книг: первый - тематический, второй - временной. Постоянному покупателю, который заходит к нам раз в месяц, достаточно просто посмотреть на столы. Если появилось что-то новое, он это сразу заметит. Это очень удобно и функционально. Кроме того, у нас существует интернет-рассылка, и каждую неделю мы отправляем всем желающим список новинок.
- С каким количеством издательств вы работаете?
- Наши партнеры - около 30 крупных и 100 мелких издательств. Плюс к тому мы еще работаем с авторами, которые сами себя издают. Их довольно много, а крупные магазины такие книги просто не возьмут.