Главная  









Погода в Вашем городе

Меню
  • Главная страница
  • Елена Бакальчук
  • Роман Каменский
  • Сейфаддин Марданлы
  • Дмитрий Чупаха
  • Алексей Ванчугов
  • Андрей Гаврилов
  • Анатолий Селиванов
  • Владимир Канталинский
  • Андрей Богомолов
  • Владимир Бовырин
  • Алексей Юсев
  • Станислав Костяшкин
  • Александр Парфенов
  • Борис Полынский
  • Владимир Шорохов
  • Дмитрий Ломаков
  • Вера Башун
  • Марина Бушуева
  • Михаил Милеев
  • Алексей Герин
  • Александр Гуньковский
  • Борис Симонов
  • Сергей Соломоденко
  • Андрей Григорьев
  • Захар Лисин
  • Юрий Берестников
  • Николай Морозов
  • Юлия Войтенко
  • Джерри Рудитсер
  • Евгений Шеваловский

  • Рекомендуем

    Статистика
     
     
    Сейфаддин Марданлы : Болезнь роста
    автор: 3BEPEK | Просмотров: 7619
    Болезнь ростаСейфаддин Марданлы, владелец компании «Эколаб», изобретает и производит диагностические и лекарственные препараты для российского здравоохранения.
    Однако родное здравоохранение в его продукции не слишком нуждается: распределение госзаказов с развалом СССР стало проходить мимо отечественных производителей медикаментов.
    Первые минуты нашего с Сейфаддином Марданлы интервью были прерваны телефонным звонком из Минпромнауки Московской области. Президент «Эколаба» долго оправдывался и убеждал какого-то чиновника в том, что его компания четко и своевременно уплатила 2% от своей прибыли, то есть 200 тыс. рублей в фонд поддержки спорта на содержание хоккейной команды «Химик». Дело это добровольное, но на практике оказывается обязательным. - Буквально перед вами к нам приезжала делегация из подмосковного Института полиомиелита и вирусных энцефалитов, - рассказывает Сейфаддин. -Посмотреть, как мы работаем, как идут производственные процессы. Врачи сказали, что «Эколаб» вырвался на 100 лет вперед в своих технологиях по сравнению с государственными предприятиями.
    Комментарии (0)  Подробнее

    Сейфаддин Марданлы : Брэнд с припиской
    автор: 3BEPEK | Просмотров: 2786
    - В 1991 году к нам в «Антиген» пришел господин Брынцалов и сказал: «Теперь тут все мое». Мы с ним боролись, пытались что-то сделать, но советской власти не стало, и защищать нас было некому. Я тогда молодой был, а Брынцалов более шустрый и опытный. И он даже не акционировал наше предприятие, а просто захватил его. Начал сверху, из Москвы: обманул там людей, пообещал золотые горы и кинул всех. Нам он тоже много обещал - машины, водителей, три оклада и т. д. Поэтому часть команды осталась. Им действительно все это дали, но через полгода забрали. Я же ушел и занялся организацией собственного производства. Тогда времена, конечно, были благоприятные для старта. Почему сейчас тяжело? Во-первых, все уже прибрано к рукам, во-вторых, для создания с нуля нужны большие инвестиции, в-третьих, появилось много контролирующих органов. А раньше человек с головой мог из ничего сделать бизнес - потребностей было больше, чем предложений. Захотел магазин открыть - пожалуйста. Лицензии получать не надо, милиция не беспокоит. В 1991 году я забрал специалистов своего направления, которых набирал после институтов, обучал и воспитывал, арендовал две комнаты в соседнем НИИ нефтепродуктов, у которого вообще не было денег, и начал регистрировать фирму.
    - Это был длительный процесс?
    Комментарии (0)  Подробнее

    Сейфаддин Марданлы : Коллективный разум
    автор: 3BEPEK | Просмотров: 1618
    - Конечно, был шок. Половина выпускаемой продукции оказалась просто никому не нужной.
    Пришлось увольнять людей, которые шли за мной и доверяли мне. Пришлось сократить мощности.
    Видите, на стене график - шел подъем и потом резкое падение. Длилось оно не месяц, не два и чуть не
    привело к банкротству компании. Я стал судорожно искать пути выхода из провисания: как найти
    новых заказчиков, как пополнить ассортимент продукции и наладить внутреннюю схему коммуникаций. Для этого привлек консалтинговое агентство «Шерп», которое разработало и внедрило в мою компанию систему коллективного управления. Суть проекта заключалась в том, чтобы научить 300 человек мыслить во благо общего дела, а не служить своей персональной цели. Если всем управляет один человек, владелец бизнеса, то только ему приходится решать, куда двигаться дальше, где взять сырье, специалистов, заказчиков, как и кому продать и т. д. Но одна голова не может думать за всех. Нас учили быть командой - проводили тренинги, расписывали функции и взаимодействия отделов. Все это длилось три года, и кризис отступил. Образовалось ядро, куда стекались идеи и по цепочке уходили на реализацию. Раньше каждый начальник сидел в своем кабинете и думал, что он самый лучший сотрудник фирмы, а сосед ничего не делает. В новой системе управления каждый сотрудник знал обо всех внутренних процессах, проблемы и достижения обсуждались на совещаниях, люди чувствовали себя кусочком общего дела, а не посторонними наблюдателями. «Шерп» дал нам инструмент коллективного управления. Мы стали работать по-современному, стали прозрачными.
    Комментарии (0)  Подробнее

    Сейфаддин Марданлы : Миллиард минус «откат»
    автор: 3BEPEK | Просмотров: 1612
    - Рынок лекарственных препаратов традиционно считается криминализированным. Какие игры сегодня идут на этом поле?
    - В России около 700 производителей лекарств. Из них 70 крупных - мы находимся на 35-м месте. Порядок на рынке постепенно наводится, но по-прежнему есть компании, которые разливают фальсификат, наклеивают западные этикетки и продают все это аптекам. С ними борются, но их слишком много, не хватает контроля. Мы работаем с оптовыми компаниями, которые потом передают продукцию торговым точкам. Естественно, оптовики стараются купить товар подешевле у мелких производителей, которые демпингуют за счет низкого качества. Вообще между производителями идет жесткая конкуренция, маржа в этом бизнесе очень маленькая: на лекарства 5%, на диагностические препараты 20%. Годовая рентабельность бизнеса - 15%.
    - Как себя чувствуют иностранные компании?
    - Очень хорошо! Покупают чиновников, врачей на местах, заводы и диктуют свои правила игры. Они более опытные и богатые. Их лекарства намного дороже наших, но тем не менее импорт занимает 75% российского рынка. Государство не помогает отечественным производителям, хотя наше качество не уступает западному.
    Комментарии (0)  Подробнее

    Сейфаддин Марданлы : Комментарий компании «Шерп»
    автор: 3BEPEK | Просмотров: 1604
    Владимир Киселев, генеральный директор консалтинговой компании Executive Development (компания «Шерп»):
    - Началось все с того, что ко мне в офис приехала сотрудница «Эколаба» и сказала, что у них
    серьезные проблемы. По ее словам, частное производство диагностических и лекарственных
    препаратов расползалось по швам.
    Первое, что меня поразило в кабинете президента «Эколаба» Сейфаддина Марданлы, - это его дверь, которая не закрывалась ни на секунду. То и дело забегали люди, спрашивали про какие-то ключи, наличие машин, товара, постоянно звонил телефон - словом, царил мало управляемый хаос.
    Ситуацию усложняло и то обстоятельство, что в 2001 году «Эколаб» потерял госзаказ на поставку оборудования в медицинские учреждения России и, как следствие, 50% своего оборота. Система продаж предприятия не смогла восполнить необходимое количество заказов с «холодного» рынка, 300 сотрудников паниковали, топ-менеджмент не справлялся с кризисным управлением, и все процессы благополучно замкнулись на владельце предприятия. К нему сходились все ниточки: закупка сырья, дистрибуция, логистика, маркетинг и т. д. Функции регулирующего менеджмента были потеряны, одна голова думала за всех, об эффективной работе управленческой команды не было и речи.
    Комментарии (0)  Подробнее

    Сейфаддин Марданлы : Гигиенический фактор
    автор: 3BEPEK | Просмотров: 1520
    Факторов успеха любого бизнеса три: бизнес-идея или продукт, соответствующие трендам рынка; люди, способные произвести этот продукт и продвинуть его на рынок; и желание людей это делать (мотивация). В ситуации с «Эколабом» мы имели дело с конкурентоспособным товаром и полностью деморализованным персоналом, призванным его производить и продавать. У 30 руководителей основных структурных подразделений компании не было согласованного плана действий и веры в будущее. А у остальных 90% сотрудников, движимых этими 10%, в обстановке отсутствия перспектив и стабильности наступили разброд и шатание. Никто не понимал, зачем, собственно, работать. Деньги? Это гигиенический фактор. По теории Фредди Герцберга, модель мотивации двухфакторная: позитивная мотивация - желание всего себя отдать делу, подчинить личные интересы корпоративным, достигать выдающихся результатов; и демотивация - дискомфорт, чувство неудовлетворенности. Деньги вроде бы призваны снять это чувство, но даже если бы всем сотрудникам «Эколаба» в период кризиса в два раза подняли зарплату, ничего бы не изменилось. Компания продолжала бы загибаться, а люди - не видеть перспектив. Проект «Шерпа» должен был решить три задачи:
    Комментарии (0)  Подробнее

    Сейфаддин Марданлы : Болячка системы
    автор: 3BEPEK | Просмотров: 1488
    Личность лидера занимает особое место в структуре бизнеса.
    Как сказал Наполеон, лидер - это продавец надежды. Без него нет команды, именно он способен привести людей к согласованным решениям, создать условия для их самореализации, создать продуктивную культуру и желание работать на единые цели. Командная работа - это не игра в демократию, решения принимает руководитель. Его задача - активизировать командный потенциал, опереться на мнение своих сотрудников, на их принципиальную позицию (опереться, как известно, можно только на то, что сопротивляется).
    Первый этап работы был посвящен трансформации начальников в управленческую команду. Как известно, эффективная команда от группы начальников отличается наличием согласованной системы целей, четким и ясным представлением о будущем организации. Первый шаг - работа с лидером. Сейфаддин Марданлы с нашей помощью определил свои личные цели по отношению к бизнесу, сформулировал свое видение миссии, системы корпоративных ценностей, системы целей предприятия. Следующий шаг - работа с лидерской группой. Все то же самое, но в составе топ-менеджмента. Так мы их подготовили к выездному совещанию, приведя к согласованным решениям. Далее - трехдневное выездное совещание, на котором решения были отработаны детально с участием трех десятков руководителей. Было начало мая, Пасха, народ сопротивлялся страшно. Но когда вернулись - вопросов ни у кого не было. Люди почувствовали свою значимость, поучаствовали в подготовке важнейших решений, познакомились с позицией руководства, поняли, что оно не сдалось и готово бороться, поверили в свои силы.
    Комментарии (0)  Подробнее

     
    Опрос

    Wonderful girls on http://turkeyistanbulescort.com/ for your own

    Летний душ купить в Москве | Опоры трубопроводов на metalloobrabotka-russia.ru.

     
    Рекомендуем