Резкое сворачивание

- Пик процветания нашего бизнеса пришелся аккурат на кризис 1998 года, и мы в одночасье
потеряли вообще все. На тот момент у нас был уже маленький холдинг, куда входила управляющая
структура, таможенный брокер (услуги по оформлению грузов - одна из первых лицензий), торговая и
транспортная компании. Последней принадлежали шесть трейлеров, в том числе четыре новеньких
Volvo на условиях отсрочки платежей - первые перевозки начались за два месяца до дефолта. Торговое
направление тоже существовало полностью на кредитах: с одной стороны, отсрочки в долларах перед
поставщиками, с другой - оптовые покупатели с отсрочкой в рублях. Скачок валютного курса в пять
раз шарахнул по нам так, как ни разу за все предыдущие годы. Бизнес рухнул, и было настолько
тяжело, что мы не знали, куда деваться. Кругом одни долги: поставщики требуют деньги, покупатели в
регионах куда-то растворились, Volvo активно отнимает машины за неуплату вовремя… Поэтому
сразу после кризиса мы занялись резким сворачиванием. Два года шел процесс выкарабкивания из ямы
и переосмысления всех взглядов на жизнь. В результате из 150 сотрудников осталось 12, мы продали
фирму таможенного брокера по акциям самим менеджерам и закрыли торговую компанию - точнее
говоря, она обанкротилась. С молотка пошло все имущество, включая вешалки, мусорные ведра,
столы, стулья и т. д. В это направление были вложены деньги друзей и знакомых под большие
проценты, поэтому вырученные средства мы просто раздали и покрыли 70% долгов. Я сидел
кризисным управляющим и каждый день общался с кредиторами - показывал им активы, пассивы,
пытался открыто разрешить все претензии. Мы отдали все до последней копейки. После этого пошел
процесс реанимации транспортной компании: грузовики Volvo удалось отвоевать только благодаря
тому, что в момент заключения договора с заводом-производителем в Швеции (российские
представительства в конце 1990-х вели себя настолько нагло, что работать с ними было невозможно)
мы на беспрецедентных условиях под гарантии страховщика оформили вместо стандартного лизинга
отсрочку платежа, то есть получили машины в собственность. Это нас спасло, но после кризиса
бедствующие конкуренты выбросили на рынок огромное количество грузовиков по копеечным ценам,
поэтому нормально продать свои трейлеры и рассчитаться с заводом не представлялось возможным.
Тогда мы решили вытащить деньги не из машин, а из бизнеса - продать работающее юридическое лицо с довеском в виде фур. Покупателя нашли только в 2001 году и закрыли остальные долги.
- Мыслей «в бизнес - да никогда больше!» не возникало?
- А деваться было некуда. Рабочий день - 24 часа в сутки, а дома семьи, дети, которых надо кормить. Конечно, мысли пойти наемным сотрудником возникали, но тогда вся страна качалась, людей увольняли тысячами. А когда разгребли самые страшные проблемы, то пришло четкое понимание: раз выдержали, не загнулись, значит, можем, значит, сильные! Были сделаны правильные выводы и принято решение двигаться дальше. Фактически с нуля. После кризиса мы остались без денег и 90% персонала - стояло пять столов, за которыми сидели еле живые, но возмужавшие люди и думали, чем заняться. В торговлю идти не хотелось, а начинать новый бизнес в чистом поле без средств было невозможно, поэтому мы выбрали логистический сектор.