Жизненный путь «из военного в предприниматели» встречается в бизнес сообществе довольно часто. То ли выправка и чувство ответственности тому
причиной, то ли неприятие поражений и структурированность мышления, но смена погон на должность гендиректора собственной логистической компании «2L» прошла у Андрея Владимировича Григорьева невероятно успешно.
Андрей Владимирович Григорьев - потомственный военный. Поэтому родился он не в Питере, где проживали все родственники, а в Забайкалье - так сказать, по долгу папиной службы. Из Бурятской АССР семья Григорьевых вернулась домой ненадолго - следующее распределение случилось в военный городок Подмосковья, нынешний Королев. Это был 1970 год, именно тогда за школьной партой Андрей Владимирович познакомился со своим лучшим другом и будущим постоянным партнером по бизнесу Александром Козыревым, с которым они идут бок о бок по жизни уже более 35 лет.
- После школы вариантов особо не было, - рассказывает Андрей Владимирович, - 80% выпускников пошли в военные учебные заведения. Я вместе с большинством уехал в Питер и закончил училище связи по экспериментальной специальности «автоматизированные системы управления». Прикладные науки тогда в армии не принято было изучать, поэтому однажды приехал какой-то генерал и сказал: «Все это неправильно, нам не нужны математики, нам нужны офицеры», и в дипломах вместо «программист» всем написали «инженер по электронике». На последних курсах традиционно проходили смотрины выпускников: представители различных ведомств приглядывались к будущим кадрам, общались и отбирали себе лучших.

- Кооперативный период ни к чему не привел, и мы решили зайти с другой стороны: создали
коммерческую организацию «Веста-С» и вышли на одно военное НИИ с предложением выгодно
«двигать» их гражданские разработки иностранцам. Первым стало рыбопоисковое устройство, которое
слушало и распознавало звуки - рыб, крабов, кальмаров и прочую живность на основе собранной
нашими подводниками-акустиками базы данных. Устройство давало прекрасные возможности для
рыболовных флотилий, и на него быстро откликнулись шведы. Переговоры шли полгода, в какой-то
момент нас даже хотели пригласить в Швецию на десять дней за их счет, но с условием, что они
забирают устройство для тестирования ровно на сутки, делают с ним все, что хотят, а потом, «если все
в порядке», покупают за $50 тыс. Мы решили, что «враги» хотят спереть наш секрет, и отказались.
Сейчас я понимаю, что это было глубочайшей ошибкой: если бы мы получили указанную сумму, то
смогли бы уйти далеко вперед и сделать устройство следующего поколения. Кроме того, потом
выяснилось, что прибор можно было отдать хоть на две недели - загадочный электронный мозг
устройства, который шведы никак не могли разгадать, даже в разобранном виде не поддавался
изучению: русские военные Кулибины надежно все запутали. Короче говоря, мы пожадничали, денег
не получили, а устройство в НИИ в итоге растащили по частям.

- Пик процветания нашего бизнеса пришелся аккурат на кризис 1998 года, и мы в одночасье
потеряли вообще все. На тот момент у нас был уже маленький холдинг, куда входила управляющая
структура, таможенный брокер (услуги по оформлению грузов - одна из первых лицензий), торговая и
транспортная компании. Последней принадлежали шесть трейлеров, в том числе четыре новеньких
Volvo на условиях отсрочки платежей - первые перевозки начались за два месяца до дефолта. Торговое
направление тоже существовало полностью на кредитах: с одной стороны, отсрочки в долларах перед
поставщиками, с другой - оптовые покупатели с отсрочкой в рублях. Скачок валютного курса в пять
раз шарахнул по нам так, как ни разу за все предыдущие годы. Бизнес рухнул, и было настолько
тяжело, что мы не знали, куда деваться. Кругом одни долги: поставщики требуют деньги, покупатели в
регионах куда-то растворились, Volvo активно отнимает машины за неуплату вовремя… Поэтому
сразу после кризиса мы занялись резким сворачиванием. Два года шел процесс выкарабкивания из ямы
и переосмысления всех взглядов на жизнь.

- В 2001 году все началось с чистого листа: построение новых технологий, восстановление отношений с клиентами, поиск новых. Идея бизнеса заключалась в оказании качественных высокоинтеллектуальных услуг в сфере транспорта и логистики - оптимизации издержек клиентов через построение оптимальных цепочек поставки при выполнении логистических операций. В то время приходилось доказывать компаниям, что эти части бизнес-процессов надо отдать нам на аутсорсинг, потому что мы лучше справимся, потому что разбираемся и сделаем все с выгодой для заказчика. Однако первое время нашими клиентами становились только те фирмы, которые уже созрели, вдоволь наевшись проблем и потеряв денежки. Такие говорили: «Ребята, теперь попробуйте вы». Сложность заключалась еще и в том, что сфера логистики была довольно закрытой, - никто не афишировал, по каким схемам работает, через каких людей, и все думали, что у них самые выгодные условия. Мы же потихонечку выводили звенья общей цепочки бизнеса на поверхность. Я обычно на переговорах сравнивал наши услуги с детским конструктором - есть коробочки с одинаковыми деталями, из которых ребенок собирает нужную конструкцию: дом, машину, мост и т. д. Наша задача очень похожа - правильно соединить стандартные детали и логически оптимизировать модель. И никаких активов, кроме репутации, опыта и сплоченной команды.
- Как выглядит схема работы с клиентами?

- Сколько у вас сейчас клиентов?
- Около сотни. Среди них есть известные брэнды, устойчивые средние и мелкие бизнесы. Не которые проводят одну сделку в год, но стабильно, с другими мы общаемся по десять раз на дню. Последние два года вообще перестали давать рекламу: лучший способ продвижения в нашей нише -сарафанное радио. Каждый год прибавляем оборотов примерно на 40%.
- Вывод логистических услуг на аутсорсинг сегодня превалирует в среде российского бизнеса?
- Не сказал бы. Все еще остается большое количество компаний, которые пытаются нести этот груз на своих плечах, постепенно становясь заложниками дополнительных активов - автопарков, складов и т. д. Если люди умеют торговать, так пусть торгуют, зачем отвлекаться на непрофильные схемы и тратить на них кучу денег. К нам стремятся сегодня все те, кто умеет считать издержки, - не только стоимость, допустим, перевозки, но и зарплаты организующего ее персонала. Владелец бизнеса или топ-менеджер должен созреть до аутсорсинга.
- Как выглядит конкурентная среда рынка логистики?